盛明動態 | SHENGMING TRENDS
您現在的位置:新聞資訊市場信息 > 中國的零售行業為什么山寨不出一個costco?

中國的零售行業為什么山寨不出一個costco?

2019-09-23

Costco的模式在中國已經談了多年,也被小米、拼多多、名創優品看作學習的標桿,但在具有強大山寨能力的中國,零售行業為什么山寨不出一個Costco?

一、過去的零售業:搬運工

近兩年來,世界各地的實體零售業正在上演前所未有的裁員潮、轉型潮、關店潮、倒閉潮。

零售龍頭沃爾瑪在中國陸續關閉近百家門店,中國門店數量最多的聯華超市也連續三年關店超過1600家,太平洋百貨、世紀聯華先后關閉大量主要門店,深圳的老牌超市人人樂,近4年虧損17億多,簡直是慘不忍睹。

在零售市場如此低迷的情況下,為什么Costco還選擇在華開設新店,并且這么火爆呢?

早在十年前企業家們就分析出Costco的成功要素就是會員制,中國很多企業家都非常追捧Costco商業模式,但是國內零售業經歷了十幾年為什么山寨不出一個Costco?

零售業一直把自己當成一個搬運工。

這一切都回歸到零售業的本質上,零售業的核心作用是幫助消費者便捷地購買商品,是整個商品流通環節的最后一環。對于一個到零售店購物的消費者而言,他的需求是什么?

第一:方便

所有的商品觸手可及,消費者可以隨時買到自己需要的商品,可以很方便地購買,整個購物體驗非常快捷,省時省力省心。

第二:低價

這是人的普遍訴求,消費者希望購買的商品是物美價廉的。

第三:簡單

面對琳瑯滿目的商品,對消費者而言,他是一個小白,并不知道該如何進行選擇。比如他想買一瓶飲料,貨架上鋪滿了各種各樣的品牌,各種各樣的類型,太多太多的選擇,但到底哪一個才最適合他,他不知道。

如果商家能夠給消費者提供選擇的建議,這將降低他在選購過程中的成本投入,降低選購過程的失敗概率,這是消費者急切需要的。

對于零售業而言,過去的思維方式最大的問題是什么?

過去的零售業是在搬運商品的過程中,因為自己的搬運方便了消費者的購買流程而獲得報酬,他認為自己只是一個簡單的搬運工。

以前你想買一包煙,需要走十里地才能買到,這確實很辛苦;現在樓下就有一個小賣鋪,你只要走一小段路就可以買到這包煙。

過去的零售業賺的實際上是辛苦錢。僅僅把大宗商品批發過來,放到離消費者和很近的地方進行銷售。他的營收利潤是疊加在成本之上,價格是基于成本和利潤目標構成的,這必然就是高價,他也僅僅發揮一個搬運工的價值。

過去購物這件事情相對復雜,地理因素很約束。但是現在電商對傳統線下零售沖擊太大了,消費者可以足不出戶就購買自己需要的商品,選購也變得極其簡單輕松,躺在床上就可以選。于是,這個時候線下零售的優勢,所謂的“方便”已經體現不出來了。

那是不是所有的零售業都該死?提供的價值不如線上,過去的零售業就都該被淘汰嗎?

二、賣瘋的Costco:價值提供者

8月底,Costco中國首店在上海開業,先是開業當天賣到停業隨后進行限流,甚至出現有人凌晨2點排隊等現象,成為街頭巷尾熱議的話題。

不少商界名人都盛贊Costco,亞馬遜貝索斯、小米雷軍、拼多多黃崢、名創優品葉國富都將它看作學習的標桿,Costco到底有什么“魔力”?

過去零售業的商業模式是把商品搬到你跟前,加一個利潤目標,構成最終的銷售價格,然后賣給你,他只是一個搬運工。

Costco的做法完全不是這樣的。Costco是一個價值提供者,在為用戶創造價值之后,再獲得自己相應的回報,而不是直接賺取零售差價。

Costco堪稱會員制倉儲超市的鼻祖,如今會員制已經應用到各行各業,零售、電商、影視、餐飲、服務行業,會員制無處不見。乍一眼,大家都是會員制,但是理念卻有本質區別。

大多數的會員制是為了讓消費者預支未來,充滿了各種不平等條約。這樣的會員制復購率低得可怕,但Costco復購率卻高達90%。他的商業模式就變成了我幫你省錢,你給我交會員費,所謂的會員費其實就是傭金,這筆傭金是用來幫你拿到更低的價格,以及幫你進行商品的選擇。

Costco提供的低價商品,讓消費者只要消費幾次就能把會員費賺回來。

Costco大部分商品支持90天內無理由退換貨,包括拆過的零食、穿過的衣服。商場還有大份量的免費試吃,還可以免費檢測聽力、視力。商場里加油站的汽油也比外面賣得便宜…

如果你發現會員不好,隨時可以退,這是大部分企業家做不到的,真正做到以用戶為中心。

另一方面,Costco的毛利率平均只有11%左右,商品毛利率一旦高過14%,就必須要向CEO匯報,再呈給董事會報批。如果商品在別的地方定價比在Costco還低一些,那么這種商品就會立即下架。

從這些角度看,Costco把用戶價值看得比商業價值高得多,而不是像大部分零售商兩者倒置。Costco是一個價值提供者,除了過去的“方便”之外,它還滿足了“低價”與“簡單”的需求,給用戶更低的價格,滿足了人的本性,給用戶更方便的選擇,更少的品類,讓用戶不需要再動腦子從琳瑯滿目的貨架中挑選。

進了Costco,不用挑、不用看價錢,只要閉上眼睛買,這是一種信仰。

三、難以復制的Costco

Costco的商業模式并不新鮮,多年之前就已經被雷軍吹捧得一塌糊涂,中國具備最強大的復制能力,但是為什么卻沒有復制成功一個Costco出來?

我們說一個好產品,就像Costco這種的零售店。對于這樣一款產品,我們發現其實做出一款好產品最大的難度并不是做不出好產品,而是你很難堅持一個做好產品的基本原則和基本價值觀,堅持持續為用戶提供價值的原則,這是大多數企業家無法堅持的。

但這對于大多數的企業家,實在太難。面對高速發展的市場,大多數的企業,大多數的商業參與者,都太容易急功近利,為了賺取一時的利潤,忽視了用戶的價值。明明一個商品可以達到20%-30%的毛利率,而且加價之后仍比別人便宜,為何還要堅守那14%?

小米有品原來也遵守這個原則,可是現在你打開一看,商城里面什么東西都有。連一個鞋子都有很多的品類,雜亂無章,變成了一個綜合電商平臺。

一個原則被打破,可怕的事情接踵而至。

零售經營者在選擇商品的時候,站的不是一個用戶價值提供者的角度,而是看哪家供應商給的好處多,就選擇哪一家,哪家給我的廣告投入大,導購就全力推薦這個商品,搬運工模式根深蒂固,這是傳統零售業的常態。

于是乎,商場里商品琳瑯滿目,消費者不知道如何選擇,整個購物體驗奇差。現在消費者消費方式太多了,根本沒有必要非要到商場,在浩如煙海的上萬個SKU中去尋找自己所要的商品,那已經成為了上一代的購買方式,零售業開始痛哭電商整垮了他們。

消費者需要的大多數商品都可以通過線上平臺購買了,除了一些需要實際體驗的東西,零售經營者該有“用武之地”了吧。

例如服裝,但是當你到商場一看,一家家服裝品牌認識的沒幾個,也不知道到底哪一家適合你,沒辦法只能挨家選了,這種成本實在太高。消費者已經到達商場,卻沒人能幫助一下,基本的引導都沒有。完全是自由的市場,一家家門店就是一件件衣服的搬運工,你想要什么,自己挑選。

每個商場都說自己是低價,但不見得一部分確實低價,另一部分是高價,這是傳統零售的模式。用低價來“騙”你過去,然后用高價的商品彌補低價的利潤損失,消費者猶如韭菜一般。他們只看到了眼前的利益,但商場的商品實在太多,SKU太多,庫存也非常大,很多東西常年賣不出去都已經是常態,虧損也是注定的事情。

這與Costco大相徑庭。有人這樣解讀Costco:它其實不是超市,而是靠會員費賺錢的“中介”

四、價值創造者

道理大家都懂,問題就是做不到。

大多數企業都會本末倒置,以商業價值為主,而用戶價值被拋到腦后,這不單單僅在零售業。

零售業在過去物資匱乏的條件下,搬運工能夠解決大多數消費者的需求,他們也沒太多的需求。但是現在零售業不能再把自己定位為商品搬運工,也不該是!

零售企業家應該回歸用戶初心,堅持為用戶提供價值,這樣你才能贏得用戶,獲得巨大的回報。先用戶價值,后商業價值,而不是兩者倒置!

我們也看到了零售業無法比擬的未來,它正在逐漸超越原來的界限。

對于大型商超來說,它早已不是賣貨場地,它是一個價值的提供者,為用戶提供了一個休閑娛樂購物的體驗館。你可以購物,可以看電影,有吃的,有喝的,有逛的,三五好友可以聚會的地方,一家人可以過周末的地方。

它售賣的不再是商品,而是整個娛樂體驗,所有娛樂,生活需求都可以在這里被滿足,這是線上給予不了的,所有的電商本質上只是一個便捷購物平臺。

五、行動指南

找到的你100名用戶,不需要都是會員。通過跟他們直接交流與溝通,跟他們交朋友,了解到他們的需要

找到你對用戶最大的價值點是什么?例如服裝,可能是幫他選衣服,可能是幫他搭配,讓他省心省力,甚至去幫他清洗,保養,護理等等。

把這個價值點做到極致,并且堅持下去。

所屬類別: 市場信息

該資訊的關鍵詞為:

幸运飞艇双面盘计划